Концепция "Управление увеличением продаж"
Раздел "Общая схема работы отдела продаж"
В основе рассматриваемой здесь концепции лежат следующие идеи:
«Отдел продаж должен продавать»
Это означает, что главной целью и конечным результатом работы отдела продаж всегда являются именно продажи.
Какими бы способами не оценивали работу отдела продаж, на первом месте всегда стоит один вопрос — сколько продано.
«Отдел продаж должен хорошо продавать»
Отдел продаж должен не просто продавать, а продавать хорошо.
Понятие «хороших продаж» на повседневном уровне может означать, например, что продавцы не должны «впаривать»товар, а тем более обманывать покупателей; если клиент оплатил, то товар должен быть ему отгружен и вовремя; нельзя просто так выгонять объемы продаж ради получения премиальных; с клиентом нужно работать не на один день, а на перспективу; продажи не должны зависеть от личностных качеств отдельных менеджеров и т. д.
В стратегическом же плане это означает, что продажи должны осуществляться не спонтанно и хаотично, а в рамках оптимально выстроенной, качественной системы продаж.
Лозунг сегодняшнего дня — «продажи должны быть прозрачными и управляемыми»
«Хорошо продавать означает увеличивать объемы продаж»
Качественная система продаж должна вести к увеличению их объемов. Если этого нет, то все остальное теряет смысл. Кому нужна «система продаж», при которой объемы падают?
В свою очередь, как осознанная управленческая задача, увеличение объемов продаж требует и особой технологии ее решения, особого «управляющего процесса».
Отсюда, такая система работы и получила свое название — «Управление увеличением продаж» (Sales Increasing Management)
Две составляющие
Концепция «Управление увеличением продаж» строится на двух «китах» — цифрах и мотивации.
Цифры
Первую составляющую можно прокомментировать с помощью модного сейчас выражения — «Нет управления без измерения». Другими словами, любая задача должна быть «оцифрована», т. е. иметь некий количественно измеримый показатель.
Нынешний успех концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) во многом обусловлен именно таким «цифровым» подходом, когда по основным направлениям деятельности компании определяется ряд количественных показателей
В то же время она имеет два существенных недостатка. Первый — в ней выделяется очень много показателей. Например, вначале разрабатываются группы показателей по каждой из четырех основных сфер — «Финансы \ Экономика», «Рынок \ Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура \ Сотрудники»,а затем точно такая же работа производится для каждого из подразделений (так называемое «каскадирование» 2-го и даже 3-го уровней)
В силу этого теряется мотивирующий фактор. Как сказал в свое время Джек Стек («Большая игра в бизнес») — «Дать людям длинный список целей все равно, что не дать ничего»
Второй недостаток вытекает из первого, а именно — в подходе Balanced Scorecard практически не остается времени на разработку мероприятий по достижению этих целей.
Мотивация
В свою очередь, успех таких мероприятий зависит не только от точности расчетов, но и от отношения к ним сотрудников предприятия.
В менеджменте есть и такой тезис, что «люди, в силу своей естественной природы, сопротивляются любым изменениям, в том числе и ведущим к лучшему». Не зря ведь китайцы говорят, что «не дай вам бог жить в эпоху перемен». А с другой стороны англичане, которые очень чтят свои традиции
То, что сопротивление сотрудников может загубить самые лучшие нововведения известно давно и не требует особых доказательств.
Здесь же важно подчеркнуть, что работу по преодолению «сопротивления изменениям» следует проводить также целенаправленно и планомерно, как и другие виды работ.
В жизни это означает, что, если мы составили план работ по увеличению объемов продаж, то в этом плане должны быть и специальные мероприятия по мотивированию менеджеров отдела продаж.
Общий алгоритм
Общий алгоритм работы по управлению увеличением продаж включает в себя три основных компонента:
- Цель
- Анализ
- Реинжиниринг
Цель — это объем продаж, который мы планируем достичь.
Анализ — рассмотрение возможностей, посредством которых достигается намеченная цель.
Реинжиниринг — это мероприятия по изменению содержания и характера работы отдела продаж для достижения поставленной цели
Каждый из этих компонентов будет подробно описан в последующих главах.
Тематические иллюстрации
Этим термином будут называться отвлечения от основной последовательности изложения, вставки, посвященные обсуждению некоторых сопутствующих вопросов.
Вы можете в полной мере использовать свойства гиперссылок и перейти по ним на развернутое обсуждение той или иной темы, либо пропустить их и пойти по линии основного изложения
Например, в первой тематической иллюстрации речь пойдет о том, почему в качестве целевого показателя используется не прибыль, а продажи.
Тематическая иллюстрация: Прибыль или продажи?
Нередко при обсуждении вопроса о том, что главной целью и конечным результатом работы отдела продаж являются продажи, возникают дискуссии на тему, что более важно — продажи или получение прибыли.
Аргументы приводятся примерно следующие — продавать, мол, можно много, но при этом без прибыли и даже в убыток.
Или, что главной целью работы предприятия является все-таки получение прибыли, ради чего и делается весь бизнес.
Тематическая иллюстрация: Всегда ли продажи должны увеличиваться?
Этот вопрос в сопутствующих дискуссиях (в прямом общении, на семинарах и др.) следует вторым после вопроса о «прибыли или продажах» как критериев оценки работы отдела продаж
Первый раз с этим вторым вопросом я столкнулся в беседе с директором компании, продающей и ремонтирующей автопогрузчики.
По ходу разговора он как-то с вызовом произнес, что увеличить продажи может в любой момент, но это ему сейчас не нужно. А нужно навести порядок в работе предприятия.
Предыдущий раздел — "Введение"
Следующий раздел — "Постановка цели", подраздел "Зачем отделу продаж нужна цель"
