В разделе "Зачем отделу продаж нужна цель" в качестве примера упоминался план продаж, состоящий из 29 показателей.
В качестве тематической иллюстрации к сказанному посмотрим его вживую и попробуем проанализировать логику его составления.
Ниже приводится полный текст этого плана. Изменены лишь некоторые несущественные детали.
См. "План продаж из 29 показателей"
Напомним, что это план, полученный в свое время торговым отделом многопрофильной компании по продаже и ремонту автомобилей. Сам отдел продаж занимался прямой продажей автозапчастей.
Источник рождения плана
Первое, что можно отметить, что этот план пришел в отдел продаж именно из планово-экономического отдела.
Идеология разработки плана
Из источника вытекает и главная особенность плана — он построен как расчет себестоимости!
Сотрудники планово-экономического отдела даже не удосужились хоть как-то отформатировать текст и придать ему хотя бы видимость плана продаж. Они просто взяли свою схему расчетов и выдали ее всем как общий план работы.
Общий план работы для всего предприятия — это, конечно, вещь хорошая. Но как всегда возникают каверзные вопросы, в частности, кто за что, за какие показатели отвечает.
Вряд ли, например, отдел продаж будет отвечать за «% по кредиту»
Остается только предположить, что отдел продаж особенно будут спрашивать за процент наценки — показатели «Наценка %» и «Средняя наценка %», поскольку они выделены жирным шрифтом.
Пикантность всей ситуации придает то обстоятельство, что как раз в то время на предприятии выполнялись работы по автоматизации управленческого учета. И одной из задач была такая — показать, с какой наценкой продаются товары, не торгует ли предприятие в убыток:)
Затратный способ мышления, управление как учет издержек
Еще одна особенность, связанная с предыдущей. Планово-экономический отдел в силу своей природы основное внимание уделил учету затрат, издержек. Так, подавляющее большинство показателей — более 20 — относятся к затратной сфере.
Доходная же часть представлена всего лишь одним базовым показателем — «Товарооборот», плюс несколькими расчетными показателями.
Такой расклад есть яркий пример затратного способа мышления, пример управления как учета издержек, когда основное внимание уделяется учету и анализу расходов, а доходная часть остается где-то на периферии управленческого сознания.
По этому поводу очень хорошо высказался Элия Голдратт в уже упоминавшейся книге «Синдром стога сена», который буквально выхватил то, что давно хотелось сказать. Поэтому воспользуемся его словами в качестве иллюстративного комментария.
«В общепринятом процессе принятия решений, Операционные расходы рассматриваются более осязаемыми, чем Скорость генерации дохода. Скорость генерации дохода зависит от внешних факторов, которыми мы не управляем — от наших клиентов и от нашего рынка. Операционные расходы более изучены и намного больше поддаются управлению. Поэтому, естественно стремление поставить операционные расходы на первое место»
Другими словами, затраты более управляемы, доходы — менее поддаются контролю. Своих сотрудников можно построить, наказать и т. д. С клиентами такого не сделаешь, они могут развернуться и уйти.
Затраты поэтому раскладываются по полочкам, а доход указывается одной строкой.
Затраты — это что-то свое, знакомое и родное. Доходная часть — это практически терра инкогнито.
Отсюда, управленческий учет очень часто превращается в управление издержками, затратами.
Особенно умилительно в этом плане выглядят в учебниках по бизнесу и в системах автоматизации сложные экономические расчеты, где все начинается с плана продаж продукции, которую нужно произвести. Здесь план продаж выступает как некая данность, как цифра которую все, похоже, знают, и которая не требует к себе особого внимания. А основное внимание в этих расчетах уделяется многоэтажным формулам оценки затраченных материалов, времени, зарплат, накладным расходам и т. д.
Именно поэтому, на мой взгляд, такую популярность в качестве альтернативы приобрели сегодня CRM-системы. В них обращается внимание именно на доходную часть бюджета, на работу с клиентами, которая извлекается из черного ящика, раскладывается на составные части, анализируется, сравнивается, оценивается и в результате становится более понятной и более управляемой.
Способы планирования продаж
Рассмотрим в этом плане и то, каким именно образом строится план по продажам.
Сами продажи отмечены в нем первой строкой под названием «Товарооборот».
Выберем эти цифры и построим так называемую «Диаграмму прироста». Т.е. на сколько увеличиваются продаж в каждом месяце по сравнению с предыдущим, например, в мае по сравнению с апрелем и т. д.
Эти данные представлены на Рис. 1.
Рис. 1 Диаграмма прироста
И здесь нас поджидает настоящий сюрприз!
Оказывается, что все планирование продаж сводится к тому, что каждый месяц просто добавляется одна и та же сумма! В данном случае — это по 2 000 в единицах расчета.
Вот вам, пожалуйста, красивое решение вопроса! И вряд ли уже кто-то сможет пояснить более глубинные мотивы. Почему именно 2 000, а не 3 000 или 5 000? И почему всегда одна и та же цифра?
Из этого, так сказать «правила», есть только 2 исключения. Первое наверняка сезонное. Так в июле и сентябре плановая цифра прироста выставлена больше — на 2 500, а в августе и ноябре, наоборот, меньше — на 1 500.
Отсюда можно заключить, что экономисты составлявшие этот план знали, что в августе и ноябре у предприятия бывает спад, а в июле и сентябре подъем.
Можно еще предположить, что это касается всего предприятия, а не именно отдела по торговле запчастями.
Но если со спадом в августе еще можно согласиться, это действительно время отпусков, то почему спад в ноябре? Обычно после августа начинается устойчивый подъем, который продолжается до конца года с пиком в декабре, и которого хватает еще и на январь, и на февраль.
Наконец, еще одна особенность, все подъемы и спады выражены круглыми цифрами — плюс 500 и минус 500. Это еще раз показывает, что планирование сделано весьма условно и поверхностно, в общих чертах.
Второе исключение связано как раз с округлениями — в феврале почему-то цифра прироста задана не круглой суммой — 1 924. Объяснение кроется в том, что этот план, скорее всего, верстали не сразу в начале нового календарного года, а как водится в планово-экономическом отделе, где-то к концу третьего месяца, к моменту завершения расчетов по годовому балансу. Тогда уже были известна конкретная цифра прироста продаж в феврале по сравнению с январем.
Исходя из этого, скорее всего, и родилась потом уже округленная цифра 2 000 ежемесячного прироста
Красивая диаграмма продаж
В результате таких вот построений руководство предприятия получает «красивую» диаграмму продаж — см. Рис. 2
Рис. 2 "Красивая" диаграмма продаж
Линия продаж на ней практически идеальна — всегда вверх и под углом 45°. Чуть-чуть она колеблется в августе и практически незаметно в ноябре.
Чем не производственно-торговая идиллия! Или «триумф воли над обстоятельствами»!
Сергей Дмитриев
5 сентября 2007 г.
С автором можно связаться по e-mail — info@vespol-soft.com
